En el mundo de la empresa es difícil encontrarse con un concepto que resulte más amplio, y que a la vez contenga tan variopintos matices, como el de gestión del talento. Con este término se designa la identificación de las capacidades, competencias y habilidades de cualquier profesional y su posterior evaluación, lo que permite gestionar considerablemente mejor los activos humanos de la organización, y optimizar la utilización del talento disponible.

Para conocer sistemáticamente el talento disponible hay que pasar necesariamente por un proceso de evaluación de las capacidades y competencias disponibles en el equipo directivo. En el proceso pueden surgir muchas sorpresas, en su mayoría positivas, pero también áreas grises donde hay conflictos, aspiraciones no cubiertas y potencialidades no utilizadas, afirma Pedro Riera, socio de la firma de búsqueda de altos ejecutivos Seeliger y Conde, al hablar de la importancia que tienen estos mecanismos dentro del entramado empresarial.

Pero, a pesar de las evidentes ventajas, ¿se pone en marcha este tipo de herramientas también para evaluar el talento de los equipos de dirección? Para Riera se emplea poco en la empresa española a pesar de que se trata de una herramienta fundamental para el éxito de la organización. En los casos que lo aplican prosigue, siempre se plantean por qué no lo han hecho antes... Aunque en ciertas empresas, sobre todo las grandes multinacionales norteamericanas, es algo que se lleva haciendo desde hace muchos años, en nuestro país resulta relativamente novedoso. Incluso, en ocasiones, se confunde el concepto de gestión del talento directivo con el de evaluación de desempeño. Mientras que éste último se limita a medir unos objetivos concretos económicos, de producción, de resultados, de beneficios..., el segundo hace hincapié en las competencias y atributos, generalmente de carácter abstracto, es, en palabras de Riera, como una radiografía del equipo directivo y para llevarlo a cabo se debe contar con expertos ajenos a la organización.

En función de los objetivos

Se miden competencias de todo tipo, emocionales, sociales, intelectuales y personales, como pueden ser la empatía, el compromiso con la empresa, la iniciativa, la creatividad, el liderazgo o la capacidad de análisis, aclara el socio de Seeliger y Conde aunque añade que se han definido docenas de competencias medibles, pero no se pueden valorar todas, sino sólo aquellas lo óptimo son seis o siete que son mas adecuadas y necesarias en relación con los planes, objetivos y estrategia de la organización.

Por tanto, antes de ponerse en marcha, conviene que el máximo órgano gestor de la empresa establezca, con la ayuda de consultores expertos, el perfil de las competencias requeridas, el que permitirá optimizar la gestión de la empresa en fusión de sus objetivos. A través de entrevistas, pruebas u otras herramientas se definen las competencias de todos los ejecutivos y se contrastan con el marco de referencia ideal.

El momento de actuar

Una vez evaluado el equipo directivo, comenta Pedro Riera, se dispone de un inventario de capacidades y se puede hacer un balance con los perfiles existentes. Es, por fin, a partir de ese momento cuando se toman las decisiones necesarias.

Se analizan qué planes de acción hay que poner en marcha corporativamente para alinear los talentos evaluados, tanto individuales como colectivos, con los planes de la empresa, determina Riera. La puesta en marcha de estos mecanismos permite a la compañía realizar una gestión del talento directivo mas metodológico, lógico y fácil: Se dispone de una radiografía o de un mapa específico de la distribución de competencias y capacidades en la organización, de los activos intelectuales de que dispones, de las carencias detectadas respecto a las necesidades estratégicas definidas, y de los talentos o capacidades desaprovechadas. Pedro Riera lo resume en una sola idea, detectas las carencias y el potencial de desarrollo.

Y ¿para el directivo? La experiencia nos demuestra que la mayoría reacciona francamente bien ante este tipo de procesos de evaluación, que, además, pueden ayudar a posicionar al ejecutivo en un puesto donde aproveche al máximo sus capacidades y con ello se sienta mas integrado, y al utilizarse mejor sus competencias y capacidades, se sienta más feliz profesionalmente, concluye.

¿Cuándo es conveniente?

Para Pedro Riera, socio de Seeliger y Conde, existe cierta similitud entre la evaluación de los equipos directivos y un chequeo médico: Un chequeo te analiza todas las partes vitales del cuerpo: vista, corazón, sistema nervioso, sangre sobre el que se establece un diagnostico de la salud del paciente. Del mismo modo la valoración de un equipo directivo da un diagnóstico de sus cualidades, sus potencialidades y fallos y áreas de mejora, añade.

Siguiendo con la metáfora, al igual que un chequeo hay que hacerlo cuando se está sano, la evaluación se debe hacer cuando la organización se funciona normalmente. Sin embargo, Riera identifica cinco situaciones específicas en las que también resulta conveniente:

- Una nueva dirección general: Para que el nuevo responsable conozca los puntos fuertes y débiles de cada miembro, lo que se le puede exigir y no...

- Un cambio estratégico, para ver si el equipo directivo está preparado para soportar un cambio de rumbo.

- Ante reestructuraciones o creación de nuevas unidades de negocio.

- Cuando se acelera el cambio o se estanca, para ver con quién se cuenta, si se está preparado...

- Fusiones, adquisiciones, spin off. Del mismo modo que en estos casos se realizan procesos de due dilligence o se analizan balances, resulta altamente recomendable realizar unas due dilligences de los equipos directivos con estas metodologías.