La actividad de ‘Headhunting’ no es ajena a la situación del entorno económico. La situación del mercado laboral retrae la contratación de directivos pero las nuevas ideas y orientaciones resultan, al tiempo, esenciales en los momentos críticos

La actividad de la búsqueda de directivos —más conocida como Headhunting — no es una excepción en los tiempos que corren y lógicamente está notando las difíciles y cambiantes circunstancias económicas. Sinceramente, no creo que debamos analizar si estamos sufriendo más o menos que otras actividades profesionales porque nos llevaría a un análisis estéril que restaría mucho tiempo, ilusión y ganas, y sobre todo que nos haría mirar hacia el presente y el pasado en vez de hacerlo hacia donde está el reto: el futuro.

En Seeliger y Conde estamos convencidos de que el sector de Headhunting debe realizar en estos momentos es doble y tiene componentes internos y externos. Por un lado, tenemos que pensar en re-definir cómo podemos y debemos ayudar a nuestros clientes en unos momentos de turbulencia e indefinición económica máxima. Por otro, debemos definir nuestro modelo de actuación futura. Nuestra actividad se debe a nuestros clientes y si ellos cambian, nosotros también.

Pero vayamos por partes. En primer lugar, hablemos del cliente. ¿Qué necesitan en estos momentos nuestros clientes de nuestra actividad? La respuesta de los que suelen ver la botella medio vacía es que “poco o nada”, puesto que se están reduciendo plantillas, se están implementando ERE por doquier, se han reducido todo tipo de presupuestos, incluyendo los de contratación y se está despidiendo no sólo empleados sino también directivos. Los pesimistas dirían que nuestro negocio no tiene nada que hacer en estos momentos más que “hibernar” y esperar a que pase el temporal. Personal y profesionalmente me niego a aceptar esta idea e incluso a autoaplicarme este modelo de comportamiento. Si el entorno ha cambiado lo que las organizaciones necesitan en estos momentos es profesionales que piensen y actúen distinto, que tomen iniciativas distintas y que puedan aplicar criterios de actuación diferentes.

El segundo ejercicio es interno. No cabe duda de que como sector de actividad debemos afrontar esta crisis desde la revisión de nuestros modelos de comportamiento, revisando todas nuestras pautas de actuación. No dudo de la calidad de nuestras actuaciones, pero quizá deberíamos, como ocurre en Fórmula 1, desmontar todas las piezas de nuestras organizaciones para ver dónde podemos mejorar cada una de las partes de nuestra actividad: los modos en los que nos relacionamos con nuestros clientes, nuestra oferta de servicios y productos, nuestra iniciativa, nuestra capacidad de entender al cliente y sus circunstancias, nuestra capacidad de innovar en producto, la forma en la que gestionamos nuestra apreciada “materia prima” (nuestros candidatos), etc.

Creo que debemos centrarnos en añadir valor al cliente, en la comprensión de su organización y cultura, el perfecto entendimiento de su negocio, captar las dificultades del puesto y aquellas que tendrá que superar para que pueda encajar cultural y humanamente, esfuerzos mutuos (cliente y candidato) y profundizar en aspectos hasta ahora menos relevantes como la inteligencia emocional, la ética o la integridad.

Tenemos un precioso reto por delante y no dudo de que el sector podrá superar estas turbulencias y salir fortalecido, eso sí, no sin antes un doloroso proceso de ajuste —que no todas las firmas profesionales superarán— y que redundará en el prestigio de nueva actividad y en el valor añadido que al final debemos aportar a nuestros clientes.

José Ignacio Leyún es socio de Seeliger & Conde

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