«Cal tornar al treball, l’estalvi i la confiança»

Es diu de pressa, però gairebé 3.000 alts directius d’empreses espanyoles han estat seleccionats, en els darrers 20 anys, per l’olfacte intuïtiu i poc erràtic de Luis Conde (Barcelona, 1950). Presideix Seeliger y Conde, companyia de caçatalents que s’ha convertit en la firma de referència per a 15 de les companyies del selecte Íbex 35. De resposta àgil i contundent, Conde recepta «treball, estalvi i confiança» per sortir de la crisi.

En les darreres setmanes, Luis Conde ha estat voltant el continent americà a la recerca del futur conseller delegat de la nova Spanair. La seva dilatada experiència li permet saber en pocs minuts si l’aspirant a directiu que acaba d’entrar per la porta del seu despatx aconseguirà el seu objectiu.

Els primers instants davant d’un caçatalents, doncs, són clau...

Sí. Determinants. Em fixo en com em saluda, com dóna la mà, com va vestit, si somriu, com s’expressa... Si parla molt o poc, si escolta... Petits detalls que diuen moltes coses.

Quants talents porta «caçats» en tota la seva carrera professional?

Entrevistem cada any 10.000 persones, entre Madrid i Barcelona. Això ens proporciona moltíssima informació, que és clau després en el procés de cerca de referències. A Espanya, col•loquem uns 300 directius l’any. El 20 % poden ser directors generals, uns 60. Multipliqui-ho per 20 anys. Uns 1.000 directors generals i gairebé 2.000 sotsdirectors generals.

Com evita no encisar-se amb un candidat en concret?

Qui no s’ha d’enamorar mai és el client. Nosaltres li presentem una terna i el client escull. Moltes vegades el client no tria qui més ens agrada a nosaltres. Sovint és una qüestió de química. És important presentar una terna i després duem a terme un procés important de recerca de referències. Deu mil entrevistes l’any ens donen molta informació i molts referents a qui trucar posteriorment i que saps que no et mentiran, ja que a molts d’ells els has trobat la darrera feina o els proposaràs la propera. Per això els nivells d’error són molt baixos, del 2 o el 3 %.

Cobren un percentatge de cada fitxatge que tanquen. Quin?

Un terç del salari del futur executiu.

I si surt malament, què fa?

Si ens equivoquem tenim un any per canviar-lo, sense cap cost.

Quins errors no ha de cometre mai un aspirant a directiu?

Primer, no escoltar i parlar massa. Segon, tenir un currículum amb massa canvis durant la carrera professional. És un error gran perquè és un senyal que no has tingut temps de comprometre’t amb cap projecte. En tercer lloc, no conèixer perfectament la companyia per a la qual vols treballar. Has de saber més de la teva futura empresa que el teu propi interlocutor.

Què mata el talent?

L’excés d’ambició i els diners.

Descrigui’m l’executiu que triomfa.

És molt treballador, s’organitza en equip, pensa en els altres, és generós, honest i està obert al canvi. «El canvi ha de ser el teu amic», deia Bill Clinton.

I quin és el secret que fa que un caçatalents sigui bo?

La nostra feina és saber entendre què necessita el client, i que moltes vegades no és allò que et demana. És clau fer una bona recerca de referències del candidat però el més important és tenir una gran capacitat de persuasió. Quan truques a un alt executiu, t’ha de conèixer, perquè si no és així ni tan sols respon la teva trucada. També t’ha de respectar i, quan et reuneixes amb ell, la teva capacitat de persuadir-lo ha de ser molt alta, perquè senti que el Calvi que li planteges li pot interessar.

Abans que l’enxampessin, hagués recomanat Bernard Madoff?

Probablement sí que l’hauria recomanat, ha enganyat tothom. Per què no m’hauria d’enganyar a mi? Madoff deu ser una persona molt peculiar. Per tant, probablement, en el procés de recerca de referències, tothom a qui hagués trucat m’hagués dit que estava encantadíssim amb ell. Ara bé, quan veig algú massa bo, sospito i penso: to good to be true.

Quins sectors econòmics són avui els més sol•licitats per a la contractació de directius?

A banda del sector de l’alimentació, perquè a tots ens agrada menjar i beure, creixerà la demanda al sector de les telecomunicacions, que segueix pujant ja que crea més llocs de treball dels que destrueix. L’altre serà el de la gestió de l’oci. El col•lectiu de gent ociosa al món cada vegada és més gran. Els joves cada cop s’incorporen més tard al món laboral i tarden més en abandonar la llar familiar, i també hi ha més jubilacions anticipades. Si no entretens tot aquest col•lectiu, pot ser que acabis tenint un problema social. Si fa 30 anys l’oci passava per un apartament de vacances a Torremolinos, ara l’entreteniment són continguts de televisió, música, Internet, parcs temàtics... una gran diversitat d’opcions que creen milers de llocs de treball. El quart sector més sol•licitat serà el de l’energia. L’expresident Bill Clinton, al qual conec molt bé, em deia: «Si jo hagués de començar ara a treballar, en comptes d’entrar en la política començaria a fer-ho en el sector energètic ». I m’ho deia fa sis anys! Pensi que totes les grans operacions corporatives que s’han fet aquest any a Espanya han estat del sector energètic. I, en darrer terme, creixerà la demanda de professionals relacionats amb el medi ambient. És un sector d’absolut creixement.

Quins valors busquen les empreses en els directius?

Vivim en un món de paritat tecnoeconòmica. Hi ha molt poques àrees del coneixement a les quals no es pugui accedir. Avui qui no estudia és perquè no vol. Aleshores, davant de dos candidats amb una formació similar, amb el seus màsters i els seus idiomes, on és la diferència? En els valors de la persona i que aquests encaixin perfectamente amb els de l’empresa que la vol contractar. No són iguals els valors d’un empresari familiar que els d’una multinacional americana de gran consum. Els principals fracassos d’alts executius es produeixen perquè no han sabut encaixar amb els valors de l’empresa.

Defineixi aquests valors.

El més important és el de l’esforç. Hem passat pàgina a l’època dels executius brillants, excel•lents, que resolen els temes perquè tenen una capacitat intel•lectual superior a la mitjana. En l’etapa actual es dóna prioritat a la capacitat de treball.

Esforç i capacitat de treball, només?

No. Cal també el valor del compromís. Suar la samarreta. Sentir-se compromès amb els projectes, no amb l’empresa. S’ha acabat l’època de la lleialtat de l’executiu amb l’empresa i de l’empresa amb l’executiu. Als Estats Units la vida professional d’un executiu té una mitjana de set canvis d’empresa i dos de sector professional. L’empresari ja no és lleial a l’executiu, i tampoc a l’inrevés. Cal ser lleial al projecte. No pots anar-te’n a la meitat d’un projecte pel fet que t’ofereixin més diners en un altre lloc. Un altre valor és el treball en equip: no penjar-te medalles ni guardar informació perquè un altre no triomfi. I practicar el thinking outside the box, és a dir, no pensar només en un mateix. I, per suposat, saber escoltar, mirar sempre als ulls i gaudir d’una estabilitat familiar.

Troba aquests valors en els directius catalans? O els ha d’anar a buscar a altres països?

Els executius catalans tenen molt aquests tipus de valors. Ara bé, per deformació professional, com que he viscut força temps fora d’Espanya, quan m’encarreguen que busqui un director general, primer miro qui hi ha a fora. Crec que el professional que ha fet bé les coses aquí, al seu país, però també ho ha fet bé a l’estranger, té un plus, perquè ha sabut entendre’s amb altres cultures, idiomes, persones i entorns.

Ens equivoquem en això?

El valor de l’esforç a Catalunya és molt alt. Potser estem menys disposats a anar a fora. Hem d’ensenyar als nostres fills que el mercat és global i, com que aquí estem molt bé i tenim una alta qualitat de vida, tothom està disposat a viatjar per exportar però n’hi ha molt pocs que vulguin anar a viure a Shangai o a Delhi. El català és molt viatger i molt exportador, però no hi ha tants catalans establerts fora del país, n’hi ha més d’altres llocs d’Espanya.

A la seva companyia les dones són majoria però en la major part d’empreses només ocupen el 10 % dels llocs directius. Per què?

No crec que els empresaris siguin misògins. Jo m’atreveixo a dir-ho: succeeix perquè no n’hi ha. Tenim una base de dades d’unes 40.000 persones a Espanya i només el 2 % són dones. Estem parlant d’un segment alt d’executius. Una altra cosa és que en acabar la universitat el percentatge de dones a les empreses és més alt. En el moment en què s’estabilitzen familiarment és quan minva aquesta presència.

Creu que és adequat el nivell de preparación dels executius de les empreses familiars?

Sóc un ferm defensor que les empreses familiars han de tenir al capdavant el millor. Ara bé, si el millor és de la família, per què cal posar-li? Que es dediqui a altres negocis i assessori des del consell d’administració. Sóc partidari que el conseller delegat o el director general d’una empresa familiar sigui extern. Perquè, si no funciona, el pots treure i canviar-lo. En canvi, si no rutlla un membre de la família et crea un problema delicat.

Per tant, allò de: «hostes vingueren que de casa ens tragueren», no ha de preocupar...

Per a l’empresari familiar és millor posar executius externs. A Espanya, quan parlem de companyies a partir de 300 milions d’euros de facturació, la gestió global d’una empresa familiar és més complexa que la gestió global d’una multinacional. L’executiu de l’empresa familiar és més complet i en el seu conjunt està més ben pagat i té una carrera més llarga. A l’executiu que és vàlid en una empresa familiar no el jubila ningú.

És diferent la selecció d’un directiu d’una companyia estrictament privada amb el d’una en la qual es barregen interessos privats i també públics?

No. Els accionistes em demanen que trobi el millor conseller delegat. I la gran sort d’avui és que, en una economia global, és possible contractar el millor. Abans es buscava el més proper. I el millor candidat que estigui acostumat a reestructurar una companyia no és a Espanya, perquè aquí no tenim gaires companyies reestructurades. Per exemple, el futur conseller delegat d’Spanair és a països amb companyies d’aviació que s’han reestructurat amb èxit. Per tant, he hagut d’agafar la maleta i he viatjat per Amèrica, perquè m’han demanat que el candidat tingui experiència en el sector de l’aviació i en la reestructuració de companyies i, si pot ser, que parli espanyol. Aquest tret és més fàcil trobar-lo al continent americà. En tot aquest procés d’Spanair no estic tenint cap problema, tinc tota la llibertat: volen el millor, vingui d’on vingui.

Fa vuit anys va viure l’experiència d’un naufragi a bord del seu vaixell «Tolimen » a les costes de Cap Verd, acompanyat del seu fill de nou anys. Quines lliçons en va treure que puguin ser vàlides avui al món de l’empresa?

La principal conclusió és que no ens hem de precipitar mai. La pressa és una mala consellera. Si ho hagués organitzat tot per arribar un dia més tard a Cuba, no hauria passat res. Hauria descansat i no m’hauria adormit al vaixell i, probablement, no s’hauria produït el naufragi. A la vida no s’ha d’anar amb pressa, cal ser ordenat i fer les coses en el moment just. L’altra conclusió és que, malgrat que em dedico a fitxar talents, em vaig equivocar contractant el capità del vaixell.

Es va equivocar fitxant? Tanmateix els clients de la seva companyia tenen un índex de repetició de més del 80 %...

Sí, faig una autocrítica important. Em vaig equivocar per l’excés d’il•lusió i per la pressa que tenia per marxar. El primer capità que vaig entrevistar em va agradar i el vaig contractar. I això no s’ha de fer mai: no es pot escollir el primer que veus. Cal triar d’una terna, que és el que faig i aconsello als meus clients. No t’has d’enamorar d’un, has de ser fred a l’hora d’escollir i, si veus coses que no t’agraden, no donar oportunitats. Si fitxes una persona de qui no estàs gaire convençut i passen coses que no t’agraden, no permetis que continuï. I la tercera conclusió d’aquell naufragio és que per a mi va ser una gran experiència viure’l acompanyat del meu fill petit. Les hores següents a un naufragio al Senegal, a les 12 de la nit, amb un nen de nou anys que et diu, «pare, no em vull morir», crea una unió molt especial que deixa un pòsit per sempre.

La crisi del naufragi va ser fruit d’una sèrie d’esdeveniments malaurats. Quins factors creu que ens han portat a l’actual situació econòmica?

Tothom parlava que s’apropava una crisi fruit de la bombolla immobiliària. Els experts advertien que havíem viscut 15 anys de creixement sostingut i que aquests períodes sempre tenen un principi i un final. Però el que no diu tothom és que aquesta crisi ens ha agafat a tots una mica aburgesats. Durant aquests anys de bonança, qui més qui menys ha pogut fer uns estalvis, comprar un pis o un segon habitatge, un cotxe nou o un vaixell... i ha sentit la necessitat de gaudir-ne, de voler més qualitat de vida perquè ha treballat molt per aconseguir tot això. No és així. No ha treballat prou. El que ha succeït és que s’ha deixat endur per una onada alcista que li ha permès tenir més èxit. I com que els darrers anys hi ha hagut una gran tendència a fer diners de forma ràpida passa que, si tens deutes, inverteixes els estalvis en borsa, et ve una crisi i estàs aburgesat: la castanya és monumental. A Espanya la situació ens ha agafat també amb una taxa d’immigració molt alta i amb un sector immobiliari absolutament disparat que encara no s’ha ajustat. L’altre dia era a Miami i vaig visitar uns apartaments damunt del mar que costaven només 120.000 euros. Aquests preus són impensables aquí. Allà hi ha hagut ajustament del sector immobiliari. Aquí encara no.

Quina és la seva recepta per superar aquests moments de dificultats?

És qüestió d’un back to the basis. Tornar als principis. Treball, estalvi i generació de confiança. Si es fa així el país tirarà endavant. Tots som ara un 30 % més pobres, vostè i jo. Tots. I n’hem de ser conscients. Voler tenir el mateix que abans és una incongruència. Ara toca treballar igual, o més, per tenir menys. Per tant, back to the basis: treball, estalvi i generació de confiança.

En temps de crisi el mercat s’omple de talents sense feina, però al mateix temps manquen persones capaces de tirar endavant empreses amb dificultats. És un bon moment per a un caçatalents?

Ara no som al millor moment. Prefereixo mil vegades més l’economia en alça. Amb l’actual crisi ens trobem que molts directius que estan dirigint una companyia i que tenen entre 40 i 45 anys han estat gestionant riquesa durant un període de 15 anys. No han gestionat una situación de crisi, de reestructuracions... només han gestionat creixement. I no tothom que ha gestionat creixement i riquesa serveix per gestionar una situació de crisi i de retallades de costos. En la majoria dels casos penso que, qui ha gestionat una empresa en creixement a base de nivells de deute molt alts respecte a l’EBITDA i que es troba amb els bancs que tanquen l’aixeta perquè el grau de risc en aquesta companyia ha crescut, aquest directiu que ha de reestructurar l’empresa, acomiadar empleats i canviar els esquemes de gestió d’una forma ràpida, probablement no sigui el més adequat. El que més ens estan demanant les empreses són directius capaços de canviar de model, capaços de reestructurar companyies que en el seu moment van tenir èxit i que ara necessiten un canvi de direcció.

Aquests perfils els troben en persones més grans de 45 anys? Els que han viscut crisis anteriors estan més preparats?

Els podem trobar per damunt i per sota dels 45 anys. Qui avui té 50 anys pot haver gestionat altres crisis. Jo en tinc 59 i, sense haver estat a la primera línia de batalla, recordo que durant la crisi dels anys setanta el país estava fet un desastre, amb tipus d’interès del 60 %, una democràcia acabada d’estrenar, vagues de tot tipus, l’atur s’havia disparat, la inflació era del 16 % ... semblava que allò s’enfonsava. I al final no es va enfonsar perquè els països mai no fan fallida. La gestió d’aquell moment et prepara perquè a la propera crisi, que es va produir els anys 1992 i 1993, estiguis més ben preparat i per a les successives també. Els empresaris han après d’altres crisis que cal tenir sempre els nivells de caixa adequats. L’altre dia era a Madrid amb el president d’una companyia de primera línia i em deia: «Luis, sobretot caixa». Qui hagi enxampat la crisi amb més deute que caixa patirà molt més.

La seva companyia, malgrat la crisi, va tancar l’any 2008 amb un creixement entorn del 29 % ...

També hem notat la crisi. Les cifres globals són correctes, però no s’han explicat prou. És cert que la companyia ha crescut globalment un 29 %, però també és veritat que hem adquirit una sèrie de companyies que fan que la facturació sumi. El creixement real a Espanya ha estat del 3 %. He tingut la gran sort que els tres salts forts que ha fet la companyia s’han produït en moments de crisi.

Ho deia fa poc la Secretària d’Estat dels EUA,Hillary Clinton: «No desaprofitis mai una bona crisi».

Les hem aprofitades sempre. Vam crear la companyia el 15 de juny de 1990 i el setembre es va produir la primera guerra del Golf. Allò semblava la fi del món i va ser un cop fort que va agafar la competència amb el peu canviat mentre nosaltres anàvem creixent. El segon salt es va produir al final de l’any 2000. Vam comprar una sèrie de companyies a set països de l’Amèrica Llatina. El darrer xec el vaig signar el 9 de setembre de 2001 i, dos dies més tard, hi va haver els atemptats contra les Torres Bessones, amb la conseqüent paràlisi del continent. Avui, en aquests països, ens va molt bé. I durant aquest any de dificultats hem comprat una companyia a França, hem obert al Marroc i ens trobem en una negociació molt avançada amb un altre país europeu. Els moments de dificultats sempre s’han d’aprofitar. És important que tinguis una situación financera sana i no tenir deutes.

El proper pas d’aquest creixement a Europa després de la compra de la francesa RTA el faran a Londres?

És una de les opcions. A Europa cal ser bàsicament a Anglaterra, França, Alemanya, Itàlia i Espanya. I, si podem, ens agradaria ser a tots cinc països.

Recentment ha estat nomenat president del Saló Nàutic de Barcelona. Com afronta el repte?

Vull centrar el proper Saló Nàutic en cinc eixos estratègics: la ciutat, l’esport,el turisme, la salut i la família. Hem de crear sinergies de negoci per atraure a un públic interessat en el certamen i en l’entorn. Pensi que el 70 % de transaccions de vaixells a Espanya es fan al Saló Nàutic. I hem de posar valor als beneficis saludables de la navegació i també als familiars. El vaixell et permet gaudir de la família i això avui és molt necessari. El vaixell és unió. I hem d’aconseguir que la ciutat s’hi impliqui més..

La ciutat no s’ha implicat prou?

Hem de seguir l’exemple del torneig Conde de Godó de tennis. La ciutat el viu i tothom en parla. En canvi, no es parla tant del Saló Nàutic, malgrat que som en una ciutat que té mar. El país té 7.500 quilòmetres de costa i només hi ha una embarcació per cada 207 habitants quan a Itàlia, França i Anglaterra el percentatge és de gairebé una per cada 100 habitants, als Estats Units és d’una per cada 18 i als països nòrdics, una per cada 10. Això passa perquè no s’ha associat el vaixell a la família, a la salut i a l’esport. La gent pensa que qui té un vaixell és un «pijo» i un ric. I no és això. Encara hi ha molta feina per fer per tal de canviar aquesta imatge elitista de la navegació.

L’home de la informació privilegiada

Llicenciat en Econòmiques per la UB, Luis Conde (Barcelona, 1950) va dur a terme una destacada carrera professional en el sector financer abans de fundar Seeliger y Conde. En aquest sentit, ha tingut càrrecs d’altíssim nivell en entitats com el Banc de Veneçuela, l’International Bank de Nova York, la Societé Financiére de Vieux Collège a Ginebra o el Banc Mas-Sardá. Aquesta dilatada experiència professional a terra ferma la compagina amb la seva gran passió, la mar i la navegació, que l’ha portat a assumir un altre repte, la presidència del Saló Nàutic de Barcelona. És també conseller del Grupo Godó i del Banc Lazard. Gran conversador, Conde fa gala d’un gran sentit de l’humor sobre la privilegiada informació que gestiona i explica que sempre que va a un casament i coneix la majoria de convidats, a banda d’ironitzar que potser el negoci s’aprima, ha de ser molt prudent perquè compartirà taula amb directius dels quals gairebé ho sap tot: quant guanyen, com estan a les seves respectives empreses i si ja li han demanat un canvi.

Versión PDF